[読書メモ]小さなチーム、大きな仕事

小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕: 37シグナルズ成功の法則

• 彼らは他人を彼らの墓に引きずり込もうとしている。信じてはいけない。そういう世界は彼らにとってはリアルかもしれないが、あなたがそこに生きる必要はない。
• 長期のビジネスプランは幻想、占いの世界だ。計画を作っただけで、実際には制御できないものをコントロールした気になる。
• 仕事依存症患者は重要な点を見逃している。時間を投入することで問題を解決しようとする、力技で埋め合わせようとする、これは見苦しい解決につながるだけだ。
• 発明家のダイソンは、自分の問題を解決した。自分で解決すると決め、世界初のサイクロン式掃除機を作った。
• 完璧なタイミングは決して到来しない。完璧なタイミングのことばかり考えていても、それは絶対にやってこない。
• LIVE IT OR LEAVE IT! 本気で取り組め。さもなくば去れ！
• 失敗するレストランのメニューには、あまりに多くの品が載っている。魅力のない食べ物に見えてしまう。まずはメニューを減らすことから始めるのだ。
• GOOD ENOUGH IS fine そこそこのもので構わない
• 政治キャンペーンの広告を見てみよう。大きな争点が飛び出すと、翌日には政治家は広告を流す、質は低い。にもかかわらずこれで十分なのだ。広告を完璧にしようとしていたら、それが出てくるのは遅すぎるだろう。
• やめることが最善の方法となりうることを覚えておこう。人はやめることを失敗と関連づけがち、その時間を取り返すことはできないが、そんな状況ではさらに多くの時間を無駄にすることになる。
• 睡眠を取ろう。手段を再検討するかわりにあなたが陥ってしまった間違った方針にはまりやすくなる。
• 顧客の言うことを聞いていたら、もっと早く走る馬を彼らに与えていただろう。ヘンリー・フォード
• 舞台裏について、誰も気にしない？そんなことはない。一見退屈な仕事もきちんと見せれば、魅力的に見える。
• ドラッグの売人は、抜け目のないビジネスマンだ。彼らは、自分の商品がすばらしいことを知っているので、先に少量を無料で提供する。あとで初期投資以上のものが（現金で）戻ってくるとわかっているのだ。
• 問題が起こるのは、必要以上の従業員がいるときだ。みんなを忙しくさせるために仕事をわざわざ作り始めるようになる。
• 現在のアメリカのトップ500の企業のCEOの90%は、名門私立大学の連なるアイビーリーグの卒業生ではない。実際、ハーヴァード大学よりもウィスコンシン大学の卒業生のほうが多いのだ。
• もし、選考の過程で決めかねているときには、文章力の有無は一つの大きな選考基準になるだろう。考え方がはっきりしているということである。コミュニケーションのコツもわかっている。ものごとを他人に理解しやすいようにする。他の人の立場に立って考えられる。何をしなくていいかもわかっている。
• レストランビジネスでは調理場で働くのと客と接する仕事とでは雲泥の差がある。料理学校や小さなレストランはお互いにそれを理解することが大事だとわかっている、頻繁にシェフにウェイターの仕事をさせたりする。
• 顧客と接する暇などない、と思っているなら、その暇を作らなければいけないのだ。クレイグリストのクレイグ・ニューマークは、いまだにサポートのメールに数分以内に対応している。

[読書メモ]強いチームはオフィスを捨てる

強いチームはオフィスを捨てる: 37シグナルズが考える「働き方革命」

• 本当に集中して仕事がしたいとき、あなたはどこへ行くだろう？答えは、昼間のオフィス以外のどこかにあるはずだ。
• 片道45分かけて通勤している人の場合、1日に1時間半が通勤に消える。1年にすると400時間が、通勤のためだけに消えていくことになる。basecampはちょうど400時間の工数で完成した。もしも「400時間＝50人月」が自由に使えたら、いったいどれだけのことができるだろう？
• みんなでひとつのオフィスにいると、いつでも質問できるという空気ができあがる。相手の都合はおかまいなく、集中モードの最中に作業を中断。オフィスで仕事が進まない、最大の原因だ。
• クモが怖い人に、「クモを恐れる必要はありません」といってみても役に立たない。すこしずつクモに近づけてみて、本能的な不安を減らしていくことが必要だ。論理的に説得するだけでは、心の奥の気持ちは変えられない。
• 毎日４時間はみんな同じ時間に働いたほうがいい。そうすればコミュニケーションもうまくいくし、チームの一体感がでてくるからだ。
• バーチャルな雑談の場をつくる。チームの仲間と雑談ができれば、いい息抜きになる。チャットルームをひとつ用意する、息抜きがしたくなったらのぞいてみればいい、みんな適当なことをつぶやき、冗談をいったりしている。気が向いたときだけ見ればいい。
• 席を見張るのはもうやめよう。マネージャーにとっていちばんラクなのは、席を管理することだ。
• 何でも自分の承認を通さないと気がすまないマネージャーというのは、現実に存在する。でも、そういう人は単なる仕事の邪魔。無駄な承認や手続きを撤廃して、もっと意味のある仕事にとりくんでもらったほうがずっと生産的だ。
• 「夜明けはもっとも暗い。だが約束しよう、夜明けはすぐにやってくる」

[読書メモ]Team Geek - Googleのギークたちはいかにしてチームを作るか

Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか

• エゴをなくす
  • 自分がいちばん重要な人物であるかのように振る舞う人と一緒に働きたくはない。
  • すべての議題に対して自分の意見を言っていないだろうか？あらゆる細部にまでコメントしていないだろうか？あるいは、君以外の誰かがこのようなことをしていないだろうか？
  • 「謙虚」は自分の意見を言わずに黙れということではない。「自信」はあったほうがいいが、何でも知ってるかのような印象を与えてはいけない。
• ミーティングを開くときの５つの簡単なルールがある。
  1. 絶対に必要な人だけを呼ぶ。
  2. アジェンダを作ってミーティング開始前に配布する。
  3. ミーティングのゴールを達成したら時間前でも終了する。
  4. ミーティングを順調に進める。
  5. ミーティングの開始時間を強制的に中断される時間（お昼休みや就業時間）の前に設定する。
• パフォーマンスの低い人を無視したとしても、チームはその存在を無視することはできない。
  • パフォーマンスの高い人を新しくチームに入れないということでもあり、そんな人たちが流失していく。
  • 最終的にチームはパフォーマンスの低い人だけになる。自分の意志でどこかへ行けない人だからだ。
  • パフォーマンスの低い人であっても、他の場所で役に立つことが多いからだ。
  • 早めに対応しよう。成長させるかまたは退席させるかを判断できる。
  • コーチングの方法
    • 一時的なマイクロマネジメントが必要になる、ただしHRT（特に尊敬）がある前提だ。
    • 期限（たとえば２〜３ヶ月）を設定して、達成してもらいたい目標を決めよう。最初の目標は小さく、少しずつ大きく。小さな成功を何度も経験するためだ。
    • 毎週会って進捗を確認する。成功か失敗かを判断できるように、マイルストーンには明確な期待を設定する。
    • 続けられないようなら、早い段階でそのことが２人にわかる。
• エンジニアが相談を持ちかけるのは、君に問題解決をしてほしいからではない。彼が問題解決するのを手伝ってほしいからだ。彼が自分で問題解決できるように支援するのである。
• 多くの場合、適切な答えを知るよりも、適切な人を知るほうが価値がある。リーダーは障害を取り除くための答えを知る必要はない。取り除ける人を知るだけでいい。
• 被害妄想に発展した有害な人は「陰謀論」を唱え始める。ここでオススメしたいのは無視だ。有害な人には何を言ってもムダ。相手にする価値があるだろうか？その時間でコードを書いたほうがいいだろう。
• 礼儀がなってなかったり、社交的ではなかったりするだけで、その人を追い出すようなことをしてはいけない。境界線を引くのは健全でない。
  • 彼を追い出すようなことはしなかった。彼の振る舞いを追い出そうとしたのである。
  • 完ぺき主義者には別の方向性（別の問題）を示す
  • 有害な人の放つ辛辣な言葉の中にも、有用な知恵が埋もれているのである。常に技術的な議論に戻すことを心がけよう。
    • 平静を保ち、事実だけをもとにして、頭のおかしい人を相手に話を進めた。このやりとりによって、彼の信頼性は下がったはずだ。
  • 諦めるときを知る
• 無能で十分説明されることに悪意を見出すな
• 許可を求めるより寛容を求めるほうが簡単
  • まずは組織で許されていることを把握しよう。許可を求めると責任を押し付けることができるが、逆に「ダメ」と言われる可能性もある。
  • もっと戦略的に戦おう。勝てる見込みのある重要な争いを選択しよう。勝てない争いで資本（政治資本）を使い果たしても意味がない。ストレスになるし、キャリアに制限がかかってしまう。
  • アイデアに共感してくれる同僚や仲間が会社にいるといいだろう。特にリスクのあるアイデアだ。
• 道がないなら道を作る
  • 会社でチャンスを作るもうひとつの戦略は、草の根レベルでアイデアを受け入れてもらうことだ。
  • 君の功績になることが重要なのか、それともアイデアが広まることが重要なのか
• エンジニアとしては、何よりもプロダクトのローンチにエネルギーを注ぐべきだ。ローンチすることが信頼・名声・政治資本の増加につながる。
• 「3つの箇条書きと行動要請」のテクニック
  • 問題について説明する（最大）３つの箇条書きと、１つ（１つだけ）の行動要請が含まれる。以上だ。
    • うまくまとめられなかったり、背景や情報を記入したりする必要があれば、メールの最後に「詳細」「状況説明」として明記しておく。
• プランB：逃げる
  • 「すべてやっているけど、一向に改善されないし、うまくいかない」答えは単純だ。君ができることはもう残されていない。あとは被害者にならないように、そこから逃げ出そう。
  • いくらエネルギーを注いでもムダだ。そこから逃げ出すことにエネルギーを注ごう。
• ユーザではなく利用を計測する。インストール数やユーザ登録数ではなく利用だ。プロダクトはダウンロードではなく、利用されなければいけない。